Peramalan Permintaan SDM

Peramalan permintaan SDM, meliputi penentuan jumlah, keahlian, dan lokasi karyawan yang akan diperlukan perusahaan pada waktu yang akan datang dalam rangka untuk mencapai sasaran organisasi (Mondy, 2008). Sebelum perusahaan dapat menentukan kebutuhan SDM tersebut maka perusahaan harus terlebih dahulu dapat meramalkan permintaan terhadap barang dan jasa perusahaan. Selanjutnya, hasil dari peramalan terhadap barang dan jasa tersebut digunakan untuk menentukan berapa orang yang diperlukan untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi permintaan produk perusahaan. Contoh pada perusahaan yang membuat personal komputer, aktivitas dapat dinyatakan dalam hal jumlah unit komputer yang diproduksi, jumlah pemesanan, jumlah voucher yang diproses, atau berbagai aktivitas lainnya. Misal, untuk pembuatan 10.000 komputer notebook setiap bulan akan memerlukan 60.000 jam kerja perakitan selama 120 jam per bulan. Dengan membagi 60.000 jam kerja dengan 150 jam kerja per bulan diperoleh 400 orang perakit yang diperlukan setiap bulannya. Dengan cara perhitungan yang sama dapat digunakan untuk pekerjaan lain yang dibutuhkan untuk memproduksi dan memasarkan komputer.

Beberapa teknik untuk peramalan permintaan SDM saat ini telah banyak digunakan oleh para profesional SDM. Beberapa di antaranya dijelaskan oleh Mondy (2008) sebagai berikut.

1.   Peramalan Basis Nol (Zero-Base Forecasting)

Metode ini menggunakan level pekerjaan organisasi pada saat ini sebagai titik awal untuk menentukan kebutuhan pengangkatan karyawan di masa mendatang. Pada prinsipnya, prosedur yang sama dengan yang digunakan untuk perencanaan SDM adalah untuk penganggaran basis nol, yaitu setiap anggaran harus ditetapkan setiap tahun. Jika seorang karyawan berhenti, diberhentikan atau meninggalkan perusahaan karena suatu sebab tertentu maka posisinya tidak secara otomatis diisi. Suatu analisis harus dilakukan untuk menentukan apakah perusahaan dapat membenarkan pengisian tersebut. Sering kali, suatu posisi yang telah ditinggalkan oleh seorang karyawan dibiarkan tetap kosong dan pekerjaannya dibagi-bagi di antara karyawan yang tersisa. Perhatian yang adil/seimbang diberikan untuk menciptakan posisi baru saat diperlukan. Kunci dari peramalan basis nol adalah analisis dari kebutuhan SDM dan perencanaan yang menyeluruh termasuk juga kegiatan outsourcing dan alternatif lain dalam pengangkatan karyawan.

2.   Pendekatan Bawah-Atas (Bottom-Up Approach)

Pada pendekatan ini peramalan kebutuhan dimulai dari level paling bawah dan dilakukan pada setiap level dalam organisasi secara berturut-turut sehingga akhirnya menghasilkan peramalan kebutuhan karyawan secara keseluruhan.

Pendekatan ini didasarkan pada alasan bahwa manajer di masing-masing unit yang paling banyak mengetahui tentang tuntutan pekerjaannya. Dimulai dengan unit kerja level terbawah, yaitu masing-masing manajer unit membuat suatu estimasi kebutuhan personel untuk periode waktu tertentu yang dicakup melalui siklus perencanaan. Kemudian masing-masing level manajer yang lebih tinggi membuat estimasi kebutuhannya dengan menyatukan masukan dari masing-masing level di bawahnya. Hasil akhirnya merupakan peramalan kebutuhan total organisasi secara keseluruhan. Dalam proses menuju ke level yang lebih tinggi, sering kali terjadi interaksi yang sangat intens tentang  perkiraan kebutuhan yang telah dihasilkan oleh level sebelumnya, yaitu didiskusikan atau dinegosiasikan, bahkan diestimasi ulang bersama-sama dengan level manajer yang lebih tinggi. Aspek interaktif ini merupakan salah satu keunggulan dari pendekatan ini karena memaksa para manajer untuk melakukan justifikasi terhadap perkiraan kebutuhan stafnya.

3.   Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Kebutuhan Karyawan

Salah satu prediktor level pekerjaan yang paling bermanfaat adalah volume penjualan. Hubungan antara permintaan dengan kebutuhan karyawan adalah positif. Dalam Gambar 5.2 volume penjualan perusahaan ditunjukkan pada sumbu horizontal dan jumlah karyawan yang secara nyata dibutuhkan ditunjukkan pada sumbu vertikal. Pada Gambar 5.2 tersebut dapat dilihat jika penjualan turun maka jumlah karyawan juga turun. Dengan menggunakan cara yang sama para manajer dapat memperkirakan jumlah karyawan yang dibutuhkan pada level permintaan yang berbeda-beda.

4.   Model Simulasi

Ini merupakan teknik peramalan untuk eksperimentasi dengan situasi dunia nyata melalui pemodelan matematis.

Model adalah suatu abstraksi dari dunia nyata. Dengan demikian, model simulasi adalah suatu usaha untuk menggambarkan situasi dunia nyata melalui logika matematis untuk memprediksi apa yang akan terjadi. Simulasi membantu manajer membuat keputusan tanpa harus memiliki konsekuensi dalam dunia nyata dengan banyak mengajukan pertanyaan “apa dan jika”, seperti berikut.

a.   Apa yang akan terjadi jika kami menempatkan 12% dari seluruh tenaga kerja untuk bekerja lembur?

b.   Apa yang akan terjadi jika pabrik menggunakan dua shift atau tiga shift?

Di dalam manajemen SDM, model simulasi dapat dikembangkan untuk menggambarkan hubungan antara level pekerjaan dengan banyak variabel yang lain. Tujuan utama model adalah memberi kesempatan kepada para manajer untuk memperoleh banyak pemikiran terhadap problema tertentu sebelum mengambil keputusan secara nyata.

Gambar 5.2.

Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Karyawan

C.  Peramalan Ketersediaan SDM

Untuk menentukan apakah perusahaan akan dapat menjamin karyawan sesuai dengan keahlian yang dibutuhkan serta menentukan dari mana sumber tenaga kerja diperoleh maka diperlukan peramalan ketersediaan SDM (Mondy, 2008). Melalui peramalan ketersediaan SDM dapat membantu menunjukkan apakah karyawan yang dibutuhkan dapat dipenuhi dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan, atau dari keduanya atau bahkan tidak tersedia sama sekali pada sumber-sumber yang layak. Perhatikan contoh kasus di bawah ini:

Sebuah perusahaan besar di daerah Banten sedang bersiap-siap untuk memulai mengoperasikan pabrik barunya. Para analis telah menentukan bakal ada banyak permintaan produk baru dalam jangka panjangnya. Pendanaan telah tersedia dan peralatan juga sudah tersedia di tempat. Namun demikian, kegiatan produksi telah 2 tahun ini belum dapat dilakukan. Rupanya manajemen telah membuat kesalahan kritis, yaitu dia telah melakukan studi tentang sisi permintaan SDM tetapi tidak pada sisi pasokannya. Sehingga ada ketidakcukupan persediaan tenaga kerja yang berkualitas pada pasar tenaga kerja lokal untuk menjalankan pabrik barunya. Para tenaga kerja baru tersebut harus menerima pelatihan secara ekstensif terlebih dahulu sebelum berpindah kepada pekerjaan barunya.

Ilustrasi di atas memberikan satu contoh yang sangat penting tentang keterlibatan manajemen SDM dalam perencanaan strategik perusahaan.

Sebelum mencari calon tenaga kerja dari sumber eksternal, perusahaan perlu mencari terlebih dahulu dari sumber internalnya. Penentuan pasokan tenaga kerja internal memerlukan analisis rinci mengenai berapa banyak tenaga kerja yang saat ini berada dalam berbagai macam kategori jabatan atau berapa banyak tenaga kerja yang memiliki keahlian khusus. Selanjutnya, dilakukan modifikasi terhadap analisis tersebut untuk merefleksikan perubahan yang diharapkan terjadi dalam beberapa waktu ke depan sebagai hasil dari pemberhentian, promosi jabatan, transfer, perpindahan secara sukarela, dan pengunduran diri oleh karyawan.

Untuk membantu dalam melakukan analisis pasokan secara internal tersebut dapat digunakan prosedur statistika yang disebut matriks transisi/transitional matrix (Noe, et al., 2007). Matriks transisi adalah bagan yang memuat urutan kategori jabatan yang dipegang dalam satu periode jabatan dan menunjukkan proporsi karyawan dalam masing-masing kategori jabatan tersebut pada satu periode mendatang. Bagan tersebut menjawab        2 pertanyaan, yaitu “Kemanakah orang-orang yang telah berada pada setiap kategori jabatan itu akan pergi?” dan “Darimanakah orang-orang yang saat ini berada pada setiap kategori jabatan itu berasal?”. Tabel 5.1 merupakan contoh dari matriks transisi (Noe, et al.,2007).

Tabel 1.

Contoh Matriks Transisi

No	2009	2011
		(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)	(8)
(1)	Manajer penjualan	0,95							0,05
(2)	Supervisi penjualan	0,05	0,75						0,20
(3)	Tenaga penjualan		0,10	0,55					0,35
(4)	Asisten manajer pabrik				0,90	0,05			0,05
(5)	Manajer produksi				0,10	0,75			0,15
(6)	Tenaga perakitan					0,10	0,80		0,10
(7)	Klerek							0,70	0,30
(8)	Tidak berada dalam organisasi	0,00	0,15	0,45	0,00	0,10	0,20	0,30

Sumber: Noe, R.A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., dan Wright, P. M. (2007).

Contoh matriks transisi di atas merupakan contoh untuk sebuah perusahaan suku cadang mobil. Kolom di sebelah kiri adalah daftar jabatan yang dipegang pada tahun 2009; angka-angka di kolom sebelah kanan menunjukkan apa yang terjadi terhadap karyawan pada tahun 2011. Baris pertama (1) menunjukkan jabatan manajer penjualan maka angka-angka di bawah kolom (1) menggambarkan tenaga kerja yang menjadi manajer penjualan sehingga baris pertama ke kanan dapat dibaca, 95% tenaga kerja yang menjadi manajer penjualan pada tahun 2009 masih tetap menjadi manajer penjualan pada tahun 2011. Untuk 5% lainnya berada pada posisi kolom (8) baris pertama, “Tidak berada dalam organisasi”, artinya 5% karyawan yang sudah tidak menjadi manajer penjualannya atau telah keluar dari perusahaan.

Pada baris kedua adalah supervisi penjualan. Di antara mereka yang menjadi supervisi penjualan pada tahun 2009, 5% nya dipromosikan menjadi manajer penjualan, 75% tetap sebagai supervisi penjualan, dan 20% keluar perusahaan. Selanjutnya, pada baris ketiga, 55% tenaga penjualan masih tetap sebagai tenaga penjualan; 10% dipromosikan menjadi supervisi penjualan dan sisanya 35% meninggalkan perusahaan. Dengan demikian, pola jabatan tersebut juga dapat menggambarkan jalur karier karyawan, seperti dari tenaga penjualan menjadi supervisi penjualan, dan supervisi penjualan menjadi manajer penjualan.

Selanjutnya, membaca pada kolom menurun memberikan jenis informasi lain, yaitu sumber karyawan yang memegang posisi pada tahun 2011. Pada kolom pertama, dapat dilihat bahwa sebagian besar manajer penjualan (95%) telah memegang jabatan yang sama tiga tahun sebelumnya. Lima persen lainnya dipromosikan dari posisi supervisi penjualan. Sebaliknya, pada kolom ketiga hanya sekitar 55% telah memegang jabatan tenaga penjualan tiga tahun sebelumnya dan hampir separuhnya diangkat dari luar perusahaan. Kondisi seperti itu menekankan kepada perusahaan bahwa untuk mengisi posisi manajer penjualan terutama dilakukan melalui promosi sehingga perencanaan untuk mengisi jabatan manajer penjualan harus difokuskan pada penyiapan supervisi penjualan. Sebaliknya, perencanaan untuk memenuhi kebutuhan tenaga penjualan harus ditekankan pada perekrutan dan penyeleksian tenaga kerja dari luar perusahaan.

Peramalan Kekurangan SDM

Ketika perusahaan menghadapi kekurangan tenaga kerja maka perusahaan harus mengintensifkan usahanya dalam menarik tenaga kerja yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. Ada beberapa tindakan yang mungkin dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi kekurangan tenaga kerja tersebut, di antaranya dijelaskan sebagai berikut (Mondy, 2008).

1.   Perekrutan secara Kreatif

Menurut Mondy (2008), kondisi kekurangan personel sering kali mengindikasikan bahwa perusahaan perlu menerapkan pendekatan baru dalam menarik karyawan. Artinya, perusahaan mungkin perlu merekrut calon karyawan dari wilayah geografi yang berbeda dari sebelumnya; atau perusahaan perlu mengeksplorasi metode perekrutan baru; atau perusahaan perlu mencari tipe calon karyawan yang berbeda.

2.   Pemberian Kompensasi

Perusahaan-perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan karyawan dalam situasi permintaan tenaga kerja yang tinggi mungkin perlu bergantung pada pemberian insentif kompensasi. Pemberian hadiah adalah salah satu metode yang paling jelas, namun metode ini akan memicu perang hadiah sehingga pada akhirnya perusahaan tidak dapat bertahan dalam jangka lama. Untuk itu, dibutuhkan bentuk penghargaan yang lebih cerdas agar dapat menarik calon karyawan ke perusahaan, seperti empat hari kerja seminggu, jam kerja fleksibel, bekerja paruh waktu atau pusat perawatan anak.

3.   Program Pelatihan

Program pelatihan khusus mungkin diperlukan untuk menyiapkan individu-individu yang sebelumnya belum pernah bekerja untuk mengisi posisi tertentu di perusahaan. Pendidikan remedial dan pelatihan keterampilan adalah 2 tipe program yang dapat membantu menarik individu masuk ke dalam perusahaan tertentu. Contoh, perusahaan kecil yang ingin mengembangkan pasarnya mengangkat orang-orang dengan kualifikasi rendah untuk menjadi tenaga penjualnya melalui pelatihan dasar tenaga penjual.

4.   Penyesuaian Standar Seleksi

Pendekatan lain untuk mengatasi kekurangan tenaga kerja adalah penurunan standar pekerjaan. Kriteria seleksi yang digunakan untuk memilih karyawan tertentu mungkin harus dibedakan untuk menjamin bahwa jumlah orang telah cukup tersedia untuk mengisi jabatan. Daripada menunggu seseorang harus berpengalaman luas lebih dahulu, lebih baik perusahaan mengangkat tenaga kerja yang telah berpengalaman dan melatihnya mengerjakan pekerjaan.

Di samping itu, ada beberapa strategi lain untuk mengatasi kekurangan pasokan tenaga kerja, seperti kerja lembur, pekerja sementara, outsourcing, mengurangi perputaran karyawan, dan inovasi teknologi (Noe, et al., 2007).

Peramalan Surplus SDM

Apabila perbandingan antara kebutuhan dengan ketersediaan tenaga kerja menunjukkan adanya surplus tenaga kerja maka beberapa tindakan berikut dapat dilakukan.

1.   Pengangkatan Karyawan Terbatas

Perusahaan yang menerapkan kebijakan pengangkatan karyawan terbatas berarti mengurangi angkatan kerjanya dengan tidak mengisi kembali jabatan yang telah ditinggalkan oleh pemegang jabatan/pekerjaannya. Pengangkatan tenaga kerja baru hanya akan dilakukan ketika kinerja organisasi secara keseluruhan dapat dipengaruhi. Contoh, bagian pengendalian kualitas yang terdiri dari 5 inspektur di mana satu di antaranya keluar pindah ke perusahaan lain maka perusahaan tidak mengganti orang tersebut. Namun demikian,  jika semua inspektur keluar maka perusahaan perlu mengganti beberapa di antaranya, paling tidak untuk menjaga keberlangsungan kegiatan.

2.   Mengurangi Jam Kerja

Perusahaan juga dapat mengurangi tuntutan beban kerja dengan mengurangi jumlah jam kerja total. Daripada melanjutkan 40 jam kerja per minggu, manajemen dapat memotong jam kerja setiap karyawan menjadi, misalnya 30 jam per minggu. Pemotongan jam kerja ini umumnya hanya untuk karyawan yang bekerja atas dasar jam-jaman, sedangkan untuk manajemen dan profesional lain umumnya adalah karyawan bebas yang dibayar tidak berdasarkan jam-jaman.

3.   Pensiun Dini

Pemensiunan dini beberapa karyawan yang ada pada saat ini adalah cara lain untuk mengurangi jumlah pekerja. Ada sebagian karyawan yang merasa senang menerima pensiun lebih awal, tetapi sebagian yang lain merasa enggan. Untuk karyawan yang enggan, barangkali akan rela menerima pensiun dini jika mendapat paket pensiun secara total cukup menarik.

4.   Perampingan (Downsizing)

Perampingan/downsizing adalah pengurangan jumlah personalia terencana dengan tujuan meningkatkan kemampuan bersaing organisasi (Noe, et al., 2007). Berbagai cara perampingan dilakukan perusahaan, beberapa di antaranya dilakukan melalui berikut ini.

a.   Mengganti tenaga kerja dengan teknologi. Menutup pabrik yang sudah ketinggalan jaman, otomatisasi atau memperkenalkan penggunaan teknologi baru dapat mengurangi kebutuhan tenaga kerja. Di samping itu, sering kali penghematan biaya tenaga kerja lebih besar dibanding biaya penggunaan teknologi baru.

b.   Merger dan akuisisi. Pada waktu dilakukan penggabungan perusahaan sering kali diperlukan lebih sedikit birokrasi  sehingga perusahaan dapat memberhentikan beberapa manajer dan staf ahli.

c.   Pindah ke lokasi yang lebih menguntungkan. Perusahaan dapat memindahkan lokasi perusahaan/pabrik yang biaya tenaga kerjanya mahal ke lokasi yang lebih murah biaya tenaga kerjanya.